探讨民营企业转型升级的方向
目前中国民营经济体生存环境欠佳，步入前所未有的瓶颈期，民营企业开始全面反思产业模式。压力之下，追求产业升级和企业转型成为众多民营企业家共同的选择。
民企战略转型可以参照的五大方向是：
从“多元化经营”向“归核化经营”转型
历史条件今非昔比，企业战略宜“归核”。 中国企业多元化有它历史的合理性，也具有一定的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化，正在深入地融入国际经济，这给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们必须越来越多接受国际的游戏规则。
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存空间。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向“归核”的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。
从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型
与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力不足，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。
而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。
从“低成本战略”向“差异化战略”转型
目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，卖方市场向买方市场转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题。产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏。要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略──产品差异化战略，为此应采取相应的策略。
当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是低廉的价格时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
从“弱、小、散”向“提高产业集中度”转型
中小企业之间联合兼并，强化产业集中度。兼并和收购是企业联合的雏形，通过兼并和收购，企业可以扩充技术力量和生产能力，实现低成本扩张，达到规模经济，从而降低成本，扩大品牌的辐射能力。
要把彼此在空间上接近，经济活动高度密集，生产工艺相近、或产品相关，或具有厂房、设备、土地等资产优势的中小企业进行兼并，组建企业集团，使企业由小变大，由弱变强。这样便促进了中小企业间的分工协作，资源与信息的互补，从而使单个企业节约了资源，并获得规模经济效应等优势。通过联合重组，发展循环经济、持续创新、节能降耗，以强大的国内企业来抵挡外资的渗透和对国内市场、资源的控制，保证产业安全。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。
从“OEM（代加工）向ODM（自主设计）和OBM（自有品牌）”转型
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点：即这些实体经济多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。
全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一个脚印地练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这时应该创立属于自己的品牌。
民营企业尤其中小型企业固有优势是具有一定的灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志明确指出企业发展的战略思想：
第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；
第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；
第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。
（来源：世界经理人网站）
